¿Hay otras formas de retribuir al equipo directivo?

En los últimos años hemos visto, tanto en la prensa económica y como en la generalista, que la retribución de los CEO y de sus equipos ha sido fuente de constantes controversias. Unas veces por su elevado importe, otras veces por su presunta vinculación a escándalos y prácticas poco éticas.  Esta situación no se circunscribe a un sector o un país concreto. Se trata de un problema que por su magnitud merece una reflexión.

Varios académicos y profesionales del mundo de la compensación han realizado interesantes análisis sobre las posibles deficiencias que subyacen en algunos planes de incentivos del equipo directivo, deficiencias que posiblemente estén en el origen de tan inquietantes hechos y noticias. En general todos están de acuerdo en que las políticas retributivas que vienen determinadas por indicadores clave de rendimiento (KPI,s) estrictamente financieros (llamados duros) tienden a presentar disfunciones.  Estas disfunciones en los casos extremos acaban siendo titulares de prensa y afectando a la rentabilidad de las empresas.

Para Graham Kenny, consultor de una de las principales consultoras de estrategia de empresa australiana y colaborador habitual de Harvard Business Review, desde hace 20 años la tendencia ha sido primar a los accionistas dejando de lado a otros stakeholders (partes interesadas) de la empresa (clientes, empleados y proveedores). Esta actuación ha sido impulsada por las multinacionales americanas y las grandes consultoras globales de remuneración. Para Kenny, las políticas de retribución que buscan favorecer a solo una de “las partes interesadas” de la empresa provoca estrategias empresariales, como mínimo cuestionables, casi siempre cortoplacistas y generalmente perjudiciales para los intereses de la empresa.

Últimamente algunos consejos de administración, muchas veces obligados por las circunstancias, han incorporado indicadores clave de rendimiento (KPI,s) no financieros (llamados blandos) a los factores que determinan el cálculo de retribución de sus altos directivos. Esto ha tenido resultados dispares.

En 2012 el Banco de la Commonwealth reestructuró su sistema de evaluación de sus directivos, el 75% de los incentivos venía determinado por la rentabilidad total del accionista (TSR) y el 25% vinculado a la satisfacción del cliente; ambos ratios se establecían por comparación a sus competidores. En junio de 2016, un escándalo en la división de seguros de vida del banco tuvo como consecuencia un nuevo cambio en la política de retribución del equipo directivo. En concreto y para ayudar a modificar la cultura del banco con el objetivo de que no se dieran las circunstancias que habían provocado dicho escándalo, el Comité de Retribuciones del Consejo de Administración planteó la siguiente estructura de incentivos del equipo directivo del banco: el 50% vinculado a la rentabilidad total del accionista (TSR), el 25% a la satisfacción del cliente y el 25% a la implantación de políticas de diversidad, inclusión y sostenibilidad. Esta propuesta implicaba que un 50% total de la retribución del equipo directivo del banco estaba vinculada a indicadores (KPI,s) blandos. Esto fue, para algunos accionistas, algo que superaba lo que estaban dispuestos a aceptar. En la junta de accionistas de noviembre del 2016 se produjo una revuelta de accionistas sin precedentes.

Consejos de administración de todo el mundo se encuentran en una importante disyuntiva. Son conscientes de los riesgos que tiene fundamentar la retribución de sus directivos en indicadores (KPI,s) financieros orientados a satisfacer en exclusiva las necesidades de los accionistas; así mismo constatan las dificultades que tienen a la hora de incentivar estrategias que ofrezcan claras ventaja competitivas pero que no tengan un reflejo inmediato en la cuenta de resultados. Sin embargo se encuentran desorientados respecto a las alternativas que deberían contemplar.

Para Graham Kenny la solución consiste en un enfoque que integre a todos los stakeholders (partes interesadas) de la empresa (accionistas, clientes, empleados y proveedores) y que se refleje en un panel de indicadores (KPI,s), duros y blandos. En este sentido hace estas recomendaciones:

  • Es necesario reconocer, tal como dicta el derecho de mercantil, que la responsabilidad primaria de un consejo de administración es velar por los intereses de la compañía y no solo de los accionistas.
  • Es preciso desarrollar un cuadro de mando corporativo centrado en las relaciones que la empresa mantiene con sus grupos de interés, incluyendo clientes, empleados, accionistas y proveedores.
  • Hay que asumir que la relación entre la empresa y los grupos de interés es una calle de dos vías.
  • Es preciso desarrollar un sistema de KPI,s en el que se asuma que los rendimientos de los accionistas son generados e impulsados ​​por relaciones que se establecen entre el resto de stakeholders (partes interesadas) de la empresa (clientes, empleados y proveedores) por lo que aparte de los KPI,s financieros (duros) será imprescindible incorporar KPI,s no financieros (blandos) que de forma objetiva midan otros factores estratégicos de la empresa.
  • Aceptar que algunos de los indicadores pueden estar basados en mediciones subjetivas.
  • Implementar una breve lista de indicadores clave de rendimiento (KPI,s) que analice la relación causa-efecto entre las medidas blandas y duras.

Se podría pensar que los accionistas pondrán trabas a la incorporación de KPI,s no financieros en el cálculo de la retribución de los directivos de sus empresas (lo que implica premiar estrategias que no busquen directamente hacer crecer la rentabilidad de la acción), pero los constantes escándalos, el fracaso de estrategias cortoplacistas que han reducido el valor de las empresas o incluso las han quebrado, así como la importante repercusión que estos incidentes tienen en la imagen de las compañías y en la confianza de sus productos (lo que afecta a su valor de mercado), están creando una cierta sensibilidad hacia políticas de retribución basadas en modelos no estrictamente orientados a la rentabilidad de la acción. Posiblemente sean solo meros indicios y aún quede mucho camino que recorrer, pero para Kenny la retribución del equipo directivo de una empresa es la plasmación de la auténtica estrategia de la misma, por lo que una política retributiva errónea comporta siempre una estrategia errónea y una estrategia errónea nunca es buena para la rentabilidad de la empresa.

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