¿Realmente pagar más es incentivar mejor?

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as empresas han buscado durante mucho tiempo la forma más eficiente de motivar a sus empleados. Una de las más habituales ha sido el establecimiento de políticas de compensación y beneficios. Pero ¿cuáles son las más exitosas?, ¿cuáles son las que garantizan un mayor rendimiento de los empleados?, siempre en función a la inversión que realiza la empresa en el correspondiente paquete retributivo. Michael Sturman, profesor asociado de Universidad de Cornell en Ithaca, Nueva York, estudió durante los años 2001 y 2004, el efecto de diferentes políticas de retribución sobre un colectivo de 700 empleados de una misma corporación.

Sturman basó su investigación en evaluar el efecto que tenía en el rendimiento de los empleados, los aumentos salariales como resultado de la evaluación del desempeño realizada por sus supervisores y lo comparaba con el efecto obtenido con un pago puntual de un bonus vinculado al mismo tipo de evaluación. Buscaba determinar la diferencia entre “cuanto” se les pagó a los empleados (importe total abonado) versus “cómo” se les pagó (incrementos salariales ó bonus) siempre comparándolo con los salarios de mercado según los Informes y las Encuestas de Retribución.

A nadie le sorprende la afirmación de que el mejor predictor del rendimiento futuro de un empleado sea posiblemente el rendimiento del último ejercicio (una persona que ha obtenido buenas evaluaciones de rendimiento en el pasado tenderá a obtener buenas evaluaciones en el futuro) y en esa premisa se basa cualquier política de incentivos salariales. Pero para Sturman esa premisa no determina cual es la mejor forma de retribuir a los mejores empleados para que mantuvieran el mismo nivel de desempeño o para que otros empleados se vieran motivados para mejorarlo. En su investigación estaba particularmente interesado en cómo retribuir a los empleados de resultados más mediocres para conseguir que obtuvieran unos rendimientos superiores.

Sturman también tomó en consideración el papel del supervisor del empleado puesto que los había con diferentes niveles de diligencia en la evaluación del rendimiento de sus subalternos. El objetivo era entender cómo respondían los empleados cuando su salario estaba claramente ligado a su desempeño versus cuando sólo estaba débilmente conectado.

Una de las conclusiones fue que los empleados que cobraban por encima del promedio del mercado tendían a mejorar sus rendimientos futuros. Por el contrario, las personas que cobraron por debajo del promedio del mercado tendieron a empeorar sus rendimientos futuros. Este hecho no fue sorprendente ya que estudios en otros campos habían demostrado que la felicidad o la satisfacción de las personas depende de su percepción de lo que hacen o perciben sus vecinos.

Con respecto a los incentivos salariales vinculados a las evaluaciones de rendimiento, Sturman constató que los que recibían un incremento salarial tendían a mejorar su rendimiento más que los que recibían un bonus aunque el importe final recibido por ambos colectivos fuera similar. Este resultado también era el esperado puesto que la naturaleza perdurable de los incrementos salariales hace que a la larga sean más valiosos.

Pero entonces Sturman descubrió algo totalmente inesperado. Vincular los incrementos salariales al rendimiento de los empleados no tenía ningún efecto (ni negativo ni positivo). Una posible explicación es que debido que el salario fijo es muy importante para las personas (la mayoría fijan sus presupuestos familiares a él), los empleados tienden a no asumir riesgos que puedan poner en cuestión dicho ingresos, pero precisamente, es la voluntad de asumir riesgos la que hace que un empleado sobresalga.

Sin embargo, cuando estaba vinculado el bonus a los rendimientos, los resultados fueron más que significativos. La explicación es que los bonus son percibidos como un pago “extra”, por lo que se está más dispuesto a asumir riesgos que luego repercuten en un mayor rendimiento.

Desde el punto de vista de la empresa, los bonus son más económicos porque son eventos de una sola vez, mientras que los aumentos se transfieren en años sucesivos. Pero los efectos asociados con los aumentos son mayores que los asociados con los bonos. Entonces, ¿cuál es el sistema más rentable para conceder los incrementos salariales y los bonus?

Para responder a eso, Sturman realizó varios experimentos de «qué pasa si» y los resultados son provocativos. Al realizar un análisis de regresión para predecir el rendimiento futuro basado en cómo los bonos habían afectado el rendimiento en el pasado, podría investigar los efectos potenciales de los diferentes sistemas de bonificación.

A través de este trabajo, descubrió que si los supervisores vinculaban únicamente el desempeño de un empleado al pago de bonus, la compañía teóricamente obtenía un aumento significativo del desempeño de sus empleados (un 16% en este caso). Lo importante aquí es que se podría obtener una mejora sustancial sin ningún aumento en el presupuesto de nómina ya que la empresa simplemente estaría maximizando la asignación de los recursos económicos obtenidos por el incremento de dicho desempeño.

En otro modelo, Sturman analizó el efecto en el rendimiento de los empleados de un incremento salarial lineal (en concreto 1% más que la media del sector que era de un 2%). A pesar de que el incremento de costes salariales fue muy importante la compañía solo obtuvo un incremento del rendimiento de los empleados del 2,3%.
En cambio cuando dicho incremento salarial (la media del sector + 1%) se implementó combinado con una política de bonus directamente relacionada a los rendimientos individuales, el incremento de rendimiento de los empleados de la compañía se elevó por encima del 19%.

Sturman es el primero en admitir las limitaciones de su investigación. Por una parte, llevó a cabo su estudio en una sola compañía. Además, no estudió la relación entre las formas de retribución y la retención de los empleados. ¿Podría un sistema de bonos fuertemente ligado al desempeño llevar a un mayor volumen de negocio y, en caso afirmativo, la empresa estaría perdiendo sólo los empleados con bajos rendimientos o perdería también a muchos empleados con buenos o excelentes resultados? Por otro lado el estudio no contemplaba otras formas de compensaciones salariales limitándose únicamente a evaluar el impacto de los incrementos y de los bonus.

A pesar de dichas limitaciones el estudio de Sturman aporta interesantes ideas sobre las formas en las que una organización puede diseñar incentivos para motivar a sus empleados. Demuestra que la compensación de los empleados no se debería ver como un costo inevitable, sino como un mecanismo para mejorar el desempeño de los trabajadores de una forma estratégica.

Para Sturman no existe un sistema de compensación único e ideal. En cada caso, los resultados deseados deben identificarse primero y los beneficios potenciales deben ser sopesados ​​en comparación con los costos esperados.