Transparencia salarial: ¿qué consecuencias tiene?

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acer público el salario dentro de una compañía siempre ha levantado ampollas. Se tiende a hacer poca difusión de este tipo de información, no ya por parte de la organización, sino de los propios trabajadores, que, bien porque consideran que es una información sensible que puede favorecer a otros o bien porque les preocupa lo que sus colegas puedan pensar de ellos, presentan reticencias a la hora de revelar sus salarios. Sin embargo, donde no existen reticencias es en la voluntad de obtener ese tipo de información, ya que puede ser aprovechada para llegar a puestos mejor pagados o para futuras negociaciones salariales.

Sea como fuere, se ha hablado mucho de la necesidad de que las empresas practiquen políticas de transparencia como medida para acabar con las desigualdades salariales, pero ¿qué efectos tendría sobre la motivación de los empleados conocer cuál es el sueldo que cobran sus compañeros? ¿y el de sus jefes?

Desigualdad salarial vertical y horizontal

Esta es la pregunta que ha querido responder el estudio, “How Much Does Your Boss Make? The Effects of Salary Comparison”, publicado este mismo año por la Harvard Business School. En él, los autores analizan, a partir de un experimento de campo llevado a cabo con 2.060 empleados de un gran banco salarial asiático, cómo conocen los trabajadores los salarios de sus compañeros y de los directivos de su empresa y cómo sus opiniones sobre estos salarios afectan a su propio comportamiento.

Una de las primeras observaciones que hace el estudio es que el número de percepciones erróneas que tienen los empleados sobre los salarios es muy grande, sobre todo cuando tratan de adivinar el salario de los directivos de su organización (los participantes en el experimento subestimaron el salario de los directivos en un 14.1%). Esto ya fue observado por J. Stacy Adams, gurú de la Teoría de la Equidad Laboral, que ya había observado anteriormente en sus estudios que, cuando los colaboradores percibían una falta de equidad salarial, utilizaban un mecanismo de distorsión de la realidad a través del cual subestimaban o sobreestimaban el salario de sus compañeros.

Pero la contribución más significativa del estudio a la literatura existente sobre el tema es la inclusión en el análisis de las comparaciones verticales, es decir, de personas con posiciones en distinto nivel jerárquico, además de las horizontales, trabajadores con puestos al mismo nivel de responsabilidad. La importancia de esto radica en que la desigualdad vertical representa la mayoría de la desigualdad salarial dentro de las organizaciones. Un ejemplo de ello es que en las empresas analizadas en el estudio se encontró que, de media, un 95% de la desigualdad de salarios base se producían a nivel vertical.

Esto señala aún más la relevancia de comprobar si los efectos y las causas de la desigualdad salarial eran las mismas al conocer el salario de los compañeros (desigualdad horizontal) o el de los directivos de la empresa (desigualdad vertical).

En este sentido, se observó que, efectivamente, los salarios percibidos de pares y directivos afectan significativamente al comportamiento de los trabajadores y que estos efectos son distintos en ambos casos. Un salario percibido más alto cuando es de un compañero tiene efectos negativos sobre el esfuerzo y el rendimiento de los trabajadores – un 1% de incremento en el salario percibido de un compañero disminuía el número de horas trabajadas en un 0.94% – y positivos cuando es de un directivo – un 1% de incremento en el salario percibido de un directivo incrementaba las horas trabajadas en un 0.15%.

Esta tendencia se repite en el caso de los efectos sobre la retención de talento. Mientras que un salario percibido mayor de un compañero aumenta la probabilidad de marcha de la empresa, un salario percibido mayor de un directivo incrementa la probabilidad de quedarse.

Los mecanismos de la satisfacción ante la remuneración percibida

Las implicaciones de estos resultados no son pocas. Visto que cambiar el salario de un trabajador puede afectar al resto del equipo, las empresas podrían querer evitar recompensar a los trabajadores de forma diferente, porque esa recompensa podría tener una consecuencia negativa en el esfuerzo de sus colaboradores.

Tradicionalmente se había hablado de dos mecanismos que explican estos efectos sobre la motivación y la productividad de los empleados. Por un lado, las expectativas salariales y, por el otro, las comparaciones sociales. En el caso de las expectativas salariales, tras una comparación salarial negativa, los empleados se sentirían motivados al saber que otros compañeros y directivos cobran más, ya que sería una señal positiva de su propio salario futuro. Sin embargo, en el caso de las comparaciones sociales, los trabajadores se sentirían desmotivados por los salarios percibidos por sus colegas y jefes porque su moral depende de su compensación relativa.

Lo más llamativo de estos resultados es que permiten afirmar que el mecanismo motivador de las expectativas salariales funciona tanto en las comparaciones verticales como en las horizontales, siendo el efecto del salario percibido de los directivos más fuerte si son posiciones de gestión más cercanas al propio puesto del empleado. Sin embargo, el mecanismo desmotivador de la comparación social solo afecta únicamente a nivel horizontal: un salario más alto de los directivos no hace decrecer el esfuerzo o el rendimiento ni cuando la posición está muy por encima de la propia posición del empleado.

Según los autores, esto podría explicar el hecho de que las empresas prefieran dar las recompensas a nivel vertical y no horizontal o, lo que es lo mismo, las compañías prefieren motivar a los empleados con la expectativa de un salario más alto antes que mediante el pago por desempeño.

Fomentar la igualdad salarial

Otra de las cuestiones que parece resolver el estudio es la tolerancia de los empleados hacia la desigualdad salarial en general y hacia la brecha de género en particular. En la organización estudiada, el 92% de la brecha salarial entre hombres y mujeres provenía de diferencias verticales y solo el 8% de diferencias horizontales. Si tenemos en cuenta que la discriminación vertical es menos desmotivadora que la horizontal, se podría pensar que las empleadas pueden tolerar mejor que se les pague menos que a sus compañeros hombres siempre y cuando estos ocupen una posición jerárquica distinta.

Aun así, según Anna Ginès, profesora y directora del Instituto de Estudios Laborales de ESADE, “las medidas de transparencia salarial aparecen como medidas efectivas para caminar hacia la igualdad retributiva entre hombres y mujeres”.

Dado que la brecha salarial en España es todavía una realidad, encontrar el modo de evitar la misma o frenarla es sin lugar a dudas una prioridad.  Según el Informe Anual sobre el Estado del Mercado Laboral Español, elaborado por Infojobs y ESADE, el uso de la transparencia salarial como herramienta para evitar la brecha salarial es cada vez más aceptado en nuestro país, lo que se ve representado en el 58% de las empresas partícipes.

Transparencia salarial y estructura salarial: empezar la casa por el tejado

El estudio concluye, por lo tanto, desmintiendo la opinión generalizada de que las comparaciones sociales se encuentran detrás de la reducción de las desigualdades salariales. Matizan que esta afirmación solo es cierta a nivel horizontal, y que no supone ningún freno para las desigualdades salariales a nivel vertical.

De este modo, aunque a los trabajadores les pueda interesar conocer el salario de sus jefes, dado que no se sienten molestos por las comparaciones verticales, las propuestas de políticas de transparencia salarial como solución a las desigualdades podrían resultar menos efectivas de lo que se creía dado sus efectos negativos con respecto a las comparaciones horizontales.

Sin embargo, y aunque esta conclusión no sea del todo favorecedora en el freno de las desigualdades salariales, es importante tener en cuenta que antes de cualquier maniobra de transparencia salarial es imprescindible cuidar la equidad interna de la organización. Volviendo a la Teoría de la Equidad Laboral de Adams, la equidad interna es aquel indicador que señala la coherencia existente entre el salario percibido por los colaboradores y el valor objetivo de su puesto de trabajo sumado al desempeño aportado por la persona. Este constructo se ha revelado como un coeficiente de gran valor en la definición de estructuras salariales, en busca de establecer una equidad salarial objetiva entre los colaboradores con tal de evitar las desafortunadas comparaciones sociales que pueden producir desmotivación e insatisfacción.

Además, hoy en día, superando las predicciones de Adams, los trabajadores no sólo se comparan dentro del contexto de la organización, sino también fuera, dando especial importancia por lo tanto al posicionamiento de la organización con respecto a su mercado salarial de referencia (competitividad externa).

Sea o no el impacto de la transparencia salarial menos importante de lo que esperábamos en lo referente a las desigualdades salariales, la primera práctica que cualquier organización debería plantearse antes de llevar a cabo medidas de este tipo es poner en orden su estructura retributiva. La búsqueda de un equilibrio entre los coeficientes de equidad interna y competitividad externa se ha desdibujado desde hace ya mucho tiempo como una medida de higiene organizacional básica para poder desarrollar y actuar como sustento a cualquier otra política de gestión de personas de las organizaciones.