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¿Cuál es el futuro de la Retribución Variable?

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l uso de la retribución variable en las empresas españolas está ampliamente difundido, en casi todas las posiciones, incluso más allá de los perfiles comerciales a los que se aplicaba tradicionalmente… Sin embargo, en muchos casos, los resultados no son satisfactorios. ¿Qué está pasando y por qué? A menudo, el problema radica en la falta de una buena estrategia del sistema de retribución variable, que redunda en una falta de comprensión, confianza y motivación por parte de los trabajadores.

Actualmente, las políticas de retribución variable se están transformando en una herramienta para alcanzar la estrategia y los objetivos de las empresas, alejándose cada vez más de modelos tradicionales, es necesario entender y aplicar correctamente esta evolución. A continuación, exponemos algunas de las claves y tendencias, para diseñar y adaptar con éxito real un sistema de retribución variable en la empresa.

¿Qué es la retribución variable?

Si tuviéramos que dar una definición del concepto de retribución variable, ésta podría ser: “cualquier forma de remuneración monetaria directa, no incluida dentro de la retribución fija y variable en función del rendimiento o de la consecución de unos resultados financieros predeterminados”.

Introducir un sistema de retribución variable implica vincular parte de la masa salarial total a los resultados empresariales y al rendimiento de los trabajadores, quienes, en consecuencia, deben esforzarse por alcanzar los objetivos fijados. Esto se traduce –o debería traducirse, si el sistema está bien diseñado- en un menor riesgo de capital para la empresa y en una mayor responsabilidad y compromiso de los trabajadores.

Para hacernos una idea, según datos del Informe de Remuneraciones Ceinsa, esta proporción de salario llega al 28% y al 24% en el caso de directivos y comerciales, respectivamente, mientras que en el de los mandos intermedios llega de media al 19% y en el de los administrativos y operarios, al 8,5%.

Tradicionalmente, el uso de la retribución variable se había limitado a los niveles directivos y a los departamentos comerciales y, en lugar de vincularse a los resultados de la organización, se trataba como un componente fijo más del paquete salarial. Sin embargo, actualmente se ha convertido en una herramienta estratégica enfocada en los socios y empleados – como equipo integrado -, en el cliente y en los resultados.

En el panorama empresarial español son muchos los casos de empresas que aplican con éxito el sistema de retribución variable. Entre ellos, la cadena de supermercados Mercadona que, desde 2001, comparte los beneficios obtenidos durante un ejercicio determinado con sus trabajadores, en función de unos objetivos marcados. En 2018, la empresa destinó a su plantilla un 35% del beneficio generado, 10 puntos más que el año anterior.

Estos objetivos, suelen estar vinculados a métricas como los ingresos/ventas y los beneficios y el éxito en determinados proyectos, en el caso de la retribución variable a corto plazo, y/o al EBITDA y EBIT y al cumplimiento del plan estratégico, en el caso de la retribución variable a largo plazo. Sin embargo, no siempre tienen que ser criterios financieros.

Por ejemplo, según datos de la Global Sustainable Alliance, se ha incrementado en un 25%, tendencia que confirma el Observatorio de la Inversión Socialmente Responsable (ISR) indicando que el 82% de las empresas del IBEX tiene objetivos no financieros en las retribuciones variables de consejeros ejecutivos y alta dirección. Ejemplo de ello son empresas como Melià, Acciona, Iberdrola, Endesa, Enagas, Red Eléctrica, Repsol, Siemens Gamesa o Schneider Electric, que incluyen criterios de sostenibilidad en sus sistemas de retribución variable.

Las ventajas de la retribución variable para las empresas

La retribución variable es un instrumento que permite a la empresa flexibilizar los costes salariales en función de sus resultados. Así, cuando éstos son negativos, puede mantener un salario fijo moderadamente competitivo evitando situaciones más drásticas, como las reducciones del salario fijo o de personal, que minan la motivación de los empleados y su confianza en la empresa. Y, cuando los resultados son positivos, la retribución variable recompensa a los trabajadores en base al incremento de su capacidad para pagar. En definitiva, la Retribución variable establece una relación de asociación entre la empresa y sus trabajadores, permitiendo que éstos compartan tanto los éxitos como las incertidumbres derivadas de la actividad empresarial.

Sin embargo, para garantizar su éxito, la organización debe establecer recompensas alineadas con sus objetivos y los valores de su cultura organizativa, conseguir que el sistema se autofinancie y elegir resultados sobre los que los empleados tengan una influencia apreciable. Además, los resultados y la recompensa deben ser proporcionales y es necesario huir de aplicar recompensas en cotas de rendimiento por debajo del mínimo aceptable. Otros requisitos importantes son el uso de mediciones objetivas de los resultados; hacer comprensible el sistema para todos los interesados; fijar unas reglas del juego claras y unos mecanismos que mantengan el carácter no consolidable de la retribución variable y retrasar lo menos posible la fecha de pago una vez generada la recompensa. Y es que precisamente la falta de mediciones objetivas y de claridad del sistema, es a menudo motivo de fracaso de un sistema de retribución variable en la empresa

7 tendencias actuales en retribución variable

Actualmente se están afianzando en España una serie de tendencias que configuran una nueva manera de orientar los modelos de retribución variable. Aunque, en muchos casos, los responsables de RRHH solo cuentan con herramientas, formas de pensar o estructuras organizativas anticuadas para afrontar estos cambios, el futuro pasará sin duda por una retribución variable más presente –y mejor enfocada- en la estrategia de la organización.

A continuación, desglosamos 7 de las tendencias en retribución variable que marcan este camino:

  1. Considerar a los empleados como socios del negocio. Ya lo decía Ed Lawler a mediados de los 80, la asociación de los intereses de trabajadores y empresa es la clave del éxito. Debe pasarse de una cultura organizacional tradicional, impermeable a las aportaciones de los empleados, a modelos que asocien los intereses de accionistas, empleados y dirección. Para ello, la colaboración es imprescindible y todas las partes deben obtener un beneficio como resultado de sus esfuerzos. El resultado: la empresa contará con empleados mejor informados sobre los objetivos de la organización y comprometidos con los resultados a corto y largo plazo.
  2. Mejorar la colaboración entre la organización y los empleados. Que todas las partes integren sus esfuerzos es clave para mejorar la gestión de una organización. Cada una de ellas – accionistas, dirección y empleados – tienen unas capacidades, una información y unos conocimientos que, combinados, les permitirán obtener una gran ventaja competitiva en el mercado.
  3. Centrar la atención en las necesidades de los clientes. Proporcionar de forma continua valor a los clientes debe ser la misión central de toda organización. A menudo, los directivos y accionistas están centrados en incrementar sus ganancias y los empleados, en mejorar sus condiciones laborales, pero las organizaciones que, primero, ponen el foco en los intereses de los clientes y, después, reparten los resultados entre las distintas partes, resultan mucho más atractivas para los clientes.
  4. El éxito pertenece a todos los empleados. Todas las partes deben entender cómo evoluciona el producto de su esfuerzo y, para ello, es necesario que los resultados sean compartidos. De esta manera, la asociación establecida entre organización y trabajadores se percibirá como justa y se consolidará. Para conseguirlo, los sistemas retributivos deben cumplir dos características: los objetivos a conseguir deben desarrollarse de forma conjunta y el grupo ha de ser la base de la asociación y la unidad de participación en el programa retributivo.
  5. Menor peso de los derechos adquiridos y la consolidación. Uno de los objetivos de las políticas retributivas, y de los sistemas de retribución variable, es la retención de los mejores talentos. Pero esto no significa que deba priorizarse la antigüedad de los empleados en la empresa, sino que el foco siempre debe ser la consecución de los resultados y, por tanto, el rendimiento de los trabajadores.
  6. Mayor peso de la calidad y del valor añadido. Para mejorar la calidad y el valor aportado a clientes y accionistas, cada vez se tiende más a impulsar que los empleados participen activamente en la resolución de problemas y que las distintas áreas y departamentos cooperen por unos objetivos comunes. Los sistemas de retribución variable, por su flexibilidad, son una gran herramienta para recompensar este esfuerzo.
  7. Mejora constante de los sistemas retributivos. Las organizaciones y su entorno cambian constantemente, por tanto, los sistemas retributivos deben ser revisados, mejorados y adaptados en base a un análisis permanente de sus resultados, de cómo va evolucionando la organización o el mercado de trabajo, entre otros factores. En caso contrario, es imposible garantizar que el sistema facilite una verdadera asociación entre organización y trabajadores.

Sin duda, las ventajas de los sistemas de retribución variable son muchas y es por eso que cada vez se aplican en más empresas y en más perfiles profesionales. Pero es necesario desde el principio plantear una buena estrategia y un buen diseño, que se adapte a las tendencias actuales, que fomente la participación, la transparencia y, en última instancia, la confianza y la motivación del trabajador.

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