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Estructura salarial: el delicado equilibrio entre equidad interna y competitividad externa

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no de los grandes retos de la política retributiva actual es evitar agravios comparativos entre los diferentes empleados de la organización. Para conseguirlo, es necesario definir con precisión cómo se establecen los salarios y cómo han de relacionarse los distintos niveles salariales entre sí. Para ello, las organizaciones cuentan con una potente herramienta: la estructura salarial.

El objetivo de las entidades respecto a su estructura salarial debe ser mantener en equilibrio dos elementos fundamentales, que abordaremos también en este artículo: la equidad interna y la competitividad externa.

En primer lugar, ¿qué es la estructura salarial?

Diseñar una política de retribución fija se basa fundamentalmente en tres elementos: el análisis y descripción de puestos; la valoración de dichos puestos y la estructura salarial, que define la cuantía de la remuneración, en valor absoluto y relativo, de cada puesto de trabajo en base al análisis de equidad interna y de competitividad externa.

En la práctica, definir la estructura salarial de una organización implica establecer una serie de rangos o bandas que indican cuál es la retribución mínima y máxima recomendada para los distintos puestos de trabajo. Además, permite trabajar la progresión salarial de cada empleado; identificar dónde deben concentrarse los esfuerzos retributivos; justificar los movimientos salariales y facilitar la toma de decisiones retributivas.

¿Qué conseguirá la organización al diseñar su estructura salarial? Muchas ventajas: reorientar sus políticas retributivas, conseguir que éstas estén alineadas con las necesidades estratégicas de la empresa, dar respuestas a problemas que se estén dando en las organizaciones, atraer y retener talento, etc.

Análisis de la equidad interna

Con equidad interna nos referimos al pago en función de las responsabilidades y de lo que aporta cada individuo dentro de la organización, el impacto que su trabajo puede tener en los resultados de la misma. A mayor contribución o impacto, le corresponderá mayor salario, y viceversa.

Para poder medir este impacto se realiza una Valoración de Puestos: ésta consiste en determinar los factores a valorar, una asignación de puntos por cada valor y, posteriormente, se traducen esos puntos a euros. Una vez valorado el puesto, se pueden clasificar grupos de puestos de similar responsabilidad, creando así unas bandas salariales.

También se puede realizar una Evaluación de la Contribución Personal, mediante modelos de gestión del desempeño que evalúan periódicamente las aportaciones estables y puntuales de cada empleado y que pueden traducirse en incentivos no consolidables o bien reflejarse en el salario fijo.

Pero ¿por qué realizar tan “ardua” tareas? Pues porque, aunque puede ser fácil entender las diferencias en el impacto para la organización entre, pongamos, un director general que un recepcionista, no es tan sencillo a la hora de valorar el trabajo de dos directivos con los mismos años de experiencia, mismos estudios, pero trabajando en diferentes departamentos. Debemos ser capaces de establecer una valoración que se apercibida como equitativa, para que el empleado perciba que existe una equivalencia entre su aportación y la recompensa que recibe por ella y, al compararse con otros trabajadores de la empresa, entre la recompensa que reciben otros según su aportación.

La equidad interna es importante para una organización, porque su ausencia ocasiona múltiples problemáticas: costes innecesarios, más rotación, sentimientos de agravio comparativo e insatisfacción entre los trabajadores…. No nos engañemos pensando que basta con divulgar los sueldos, porque las filtraciones son difíciles de evitar.

Análisis de la competitividad externa

A nivel de política retributiva, en un mercado laboral tan competitivo como el actual, las decisiones no pueden tomarse sin tener en cuenta la realidad del mercado, porque los empleados no solo se comparan con sus compañeros, sino que también lo hacen con personas que ocupan cargos parecidos en otras compañías. Por eso, además de la equidad interna, hay que analizar la competitividad externa.

Hablamos de que existe una buena competitividad externa cuando, en una organización, las retribuciones de sus colaboradores presentan una posición satisfactoria respecto a las que perciben los cargos similares de otras compañías. Eso sí, es importante compararse con empresas parecidas, por ejemplo, que sean del mismo sector y tamaño.

Para ello, es fundamental que las empresas consulten estudios de remuneración, como los que realizamos en Ceinsa y las de organismos oficiales, y analicen el mercado para saber cuál es su situación dentro del mismo.

Este análisis reporta muchos beneficios: por ejemplo, puede permitir individualizar la política de incrementos, potenciar los sistemas de retribución variable, minimizar la rotación de los empleados, etc.

Cómo conseguir el equilibrio

Aquí llega el quid de la cuestión. Idealmente, el equilibrio se alcanza teniendo un nivel de equidad interna razonable, al mismo tiempo que se garantiza la competitividad externa para cada empleado. Pero las organizaciones también pueden decidir tomar diferentes posturas en función de la oferta y la demanda de los perfiles: por ejemplo, como es lógico, será más estratégico ofrecer una mayor competitividad salarial para aquellos perfiles profesionales más escasos y que, a la vez, resultan claves para la rentabilidad de la organización.

Es un habitual “malabarismo” que debe realizar cada organización en función de su situación particular, con la ayuda de expertos que sepan orientarles en este sentido, ya que cada enfoque trae consigo ventajas e inconvenientes. Lo que es fundamental, sin duda, es basar cada decisión en un correcto análisis previo de la equidad y la competitividad, para poder establecer las mejores estrategias futuras de sus políticas salariales.

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