¿Podemos contar con nuestros equipos de ventas?

Después de un momento turbulento, las empresas abordan las nuevas etapas con los recursos (humanos, técnicos y financieros) que han podido conservar. No son las mejores condiciones, pero son las que tienen. Es en este nuevo escenario, en el que han de intentar pasar de una etapa de contención a una de recuperación. Los riesgos son diferentes pero no por ello menos importantes. Las empresas vuelven a poner su foco en los mercados y se plantean recuperar cuotas de ventas anteriores a la crisis. Es en estos momentos, en los que una perdida no prevista de personal puede dificultar la ejecución de unas estrategias vitales para su futuro.

 Retener el personal que conoce los clientes, el producto y la cultura de la empresa es uno de los retos que tienen por delante los directivos que han de gestionar la nueva etapa. Muchos estudios avalan el hecho de que los trabajadores priorizan la seguridad frente al riesgo, sobre todo después de grandes procesos de reestructuración. Pero también es cierto que en las empresas conviven muchos perfiles profesionales y no todos responden igual. Los equipos de ventas son los que tradicionalmente mantienen ratios más altos de rotación. En algunos sectores, un cierto nivel de rotación en el área comercial es considerado positivo e incluso necesario. En muchos, la duración media de un comercial en una empresa es de menos de dos años.

Las empresas estadounidenses invierten 15 mil millones de dólares al año en la capacitación de sus equipos de ventas y otros 800 mil millones en los incentivos de dichos equipos. La rotación no prevista, la que es fruto de la decisión del empleado, reduce sustancialmente el retorno de esas  inversiones. Pero existe además un coste oculto difícil de cuantificar, pero no por ello igualmente significativo. Se trata del impacto que tienen esas bajas no programadas en las ventas. Si se pudiera identificar a los buenos vendedores que están en riesgo de abandonar la compañía y establecer políticas de retención eficaces, podrían no solo lograr importantes ahorros económicos sino que podrían alcanzar los objetivos deseados con mayores garantías.

Este era el objetivo de un estudio realizado por cuatro profesores de marketing, dirigido por V. Kumar, de la Universidad Estatal de Georgia, identificar los factores que inciden en la rotación no deseada en los equipos de ventas. Los investigadores examinaron durante más de dos años, los datos de una compañía de telecomunicaciones del Fortune 500 y crearon un modelo cuantitativo (el primero de sus características) para predecir que vendedores podrían abandonar la empresa de forma no prevista. Este trabajo es la continuación de otro anterior (¿Quién es tu vendedor más valioso? Publicado en Harvard Business Review en abril del 2015). Saber quién tiene más probabilidades de obtener beneficios es útil, pero saber quién está plateándose abandonar la empresa puede permitir a los directores de ventas resolver los problemas antes de que sea tarde.

Los investigadores estudiaron datos de 6.727 vendedores que trabajan en 1.058 tiendas, dividiéndolo en dos grupos.

  • Por un lado se analizaron los resultados vinculados a la productividad de cada vendedor, se estudió el desempeño (vinculado a la cantidad de incentivos obtenidos), el nivel de satisfacción del cliente y la frecuencia con que se cumplían los objetivos de ventas mensuales.
  • Por otro lado evaluó el «efecto de los compañeros», es decir el impacto que tenía el resto del equipo de comerciales en las decisiones individuales. Para ello se midió el índice de variación de los incentivos obtenidos y los ratios de rotación voluntaria e involuntaria de cada centro de trabajo.

El estudio tuvo en cuenta la ubicación, el tamaño y la demografía de cada tienda.

Los investigadores esperaban que los vendedores A (los que alcanzaran mayor cantidad de salarios en incentivos y con mejores resultados en la satisfacción del cliente) tuvieran claramente una menor probabilidad de abandonar voluntariamente la compañía porque los buenos resultados aumentarían su sensación de seguridad en el trabajo. Esto solo se confirmó parcialmente ya que cuando se cruzaban los datos con la frecuencia con que se cumplían los objetivos de ventas mensuales, el estudio mostraba que eran los vendedores con mejores y con peores resultados los que tenían menos probabilidades de marchar voluntariamente. El mayor índice de riesgo se concentraba en los vendedores con resultados situados alrededor de la media. Este era el colectivo mayoritario de la empresa y en volumen de ventas el más rentable, por lo que su alto nivel de rotación generaba importantes pérdidas económicas.

Pero donde los resultados fueron totalmente inesperados fue cuando se analizó el impacto que tenía el «efecto de los compañeros», los resultados fueron tan contundentes que acabaron actuando como claros predictores de la rotación no deseada.

Los investigadores llegaron a varias conclusiones

  • En las tiendas con poca variación en los incentivos obtenidos por los comerciales, estos se sentían poco motivados a aceptar desafíos y a esforzarse en mejorar sus resultados, por lo que eran más receptivos a buscar otros escenarios.
  • En las tiendas con un alto ratio de rotación no deseada se creaba un importante efecto contagio ya que los empleados acababan perdiendo la confianza en la dirección de la tienda. (las redes sociales actúan como propiciadoras del afán de cambio)
  • En las tiendas con un alto ratio de rotación forzada (despidos) los empleados sienten que tienen poca seguridad en su futuro en la compañía, desconfían de la dirección de la tienda y se muestran poco propensos a esforzarse. (Acaba siendo una profecía autocumplida)

«Las actitudes e intenciones de un individuo están fuertemente influenciadas por su entorno», concluye V. Kumar.  El «efecto de los compañeros” influye decisivamente en los resultados de la compañía.

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