No te preguntes si tus empleados se resistirán al cambio, pregúntate si eres capaz de gestionarlo

Se prevé que, para 2026, el 50% de los ingresos de las compañías provenga de negocios, productos y servicios que todavía no existen (McKinsey). Este dato nos da una idea muy clara de la relevancia que tienen para el éxito empresarial la innovación y la capacidad de adaptación. Dos conceptos que, necesariamente, implican transformación. 

Sin embargo, la resistencia al cambio es una reacción natural de las personas – ya a mediados del S. XX, Peter F. Drucker encontró que el 15% de la población mostraba abiertamente su rechazo ante la llegada de un tiempo de cambio y al 70% le costaba sumarse a él. Esto, trasladado al contexto corporativo, nos indica que, en una empresa, siempre existirá alguien que se oponga a una transformación, por insignificante que esta sea. 

Sí, cierto grado de resistencia al cambio es inevitable, pero esto no significa que las empresas no puedan hacer de la necesidad virtud. Es verdad que la resistencia puede frustrar una iniciativa de cambio, pero, como decía William Edwards Deming, la culpa es del proceso y no de las personas. Bien gestionada, puede llegar a tener un gran potencial constructivo, contribuyendo a mejorar los resultados de la transformación. 

Primero, aclaremos conceptos

Las organizaciones no son islas. Cualquier cambio en su entorno les impactará. Para adaptarse a estas transformaciones y, así, mejorar y mantenerse competitivas, las empresas harán lo propio. Esto es lo que se conoce como cambio organizacional y puede afectar a su estrategia, estructura, gestión de personas, procesos, etc. 

Ante el cambio organizacional, los empleados reaccionan y algunos lo hacen resistiéndose. Esta resistencia al cambio no siempre es evidente. Un estudio elaborado por Prosci señala las distintas formas que puede adoptar: falta de involucración, negatividad, evasión, emotividad, descenso de la productividad y/o eficiencia, incremento de control, creación de barreras y rebeldía. 

Finamente, la organización, para minimizar la resistencia al cambio, tiene a su disposición la gestión del cambio, un enfoque sistemático que aborda la transformación aplicando distintos conocimientos, herramientas y recursos con el objetivo de que la nueva iniciativa se implemente con éxito. 

¿Por qué los empleados se resisten al cambio?

La resistencia al cambio de los empleados ha sido un fenómeno ampliamente estudiado. Un informe reciente publicado en el “European Journal of Business and Management” señala que las cinco principales razones por las que un trabajador se resiste a una iniciativa de transformación en su empresa son la falta de confianza, dar una respuesta emocional a un cambio que afecta a su rutina de trabajo, el miedo al fracaso, la mala comunicación por parte del líder y de la organización y el establecimiento de cronogramas poco realistas. 

Una vez más: la culpa es del proceso. La resistencia no se deriva tanto del hecho de que se vaya a producir un cambio, sino de la falta de claridad sobre el mismo. Es decir, lo que aterra a los individuos no es la transformación, sino la incertidumbre. Y ese miedo desaparece con una gestión adecuada del cambio. 

¿Quién debe liderar la gestión del cambio?

Gestionar correctamente las transformaciones empieza por decidir quiénes serán los responsables del proceso dentro de la organización. A diferencia de lo que sucede con otras funciones, en el caso de la gestión del cambio no existe un consenso sobre qué equipo debe llevarla. En muchos casos se enmarca en el departamento de RRHH, mientras que, en otros, puede pertenecer a áreas como el desarrollo organizacional o la gestión de proyectos. Esta inconsistencia puede derivar en que, en la práctica, nadie la sienta como propia y acabar provocando todavía más resistencia al cambio entre los empleados. 

La gestión del cambio, como función estratégica, es una labor de equipo. Líderes, gerentes y profesionales de RRHH han de trabajar codo con codo para que la transformación se implemente con éxito. Los primeros pueden facilitar todo el proceso, creando una visión única que dé coherencia a la iniciativa y explicando de forma convincente por qué es necesario llevarla a cabo. 

Por su parte, los gerentes, como responsables directos de los empleados, ejercen una función de modelo. Si ellos se comprometen con el cambio, es más probable que sus empleados también lo hagan. Sin olvidar que ellos jugarán un papel clave a la hora de comunicar el cambio, responder posibles dudas, hacer seguimiento, etc. 

Finalmente, los profesionales de RRHH son los expertos en personas de la organización y, por tanto, han de ser incluidos en las iniciativas de gestión del cambio como socios estratégicos. Quizás, muchas veces, no cuenten con formación específica, pero tienen las habilidades necesarias para orientar, apoyar y asesorar a los trabajadores y gestionar el clima laboral. En este sentido, varios estudios indican que, históricamente, el hecho de no haber involucrado a los equipos de RRHH en la gestión del cambio hasta que han aparecido los problemas, ha sido una de las razones comunes del fracaso de las iniciativas. 

Las claves para minimizar la resistencia al cambio de los empleados

Cerca de la mitad de los participantes en el estudio de Prosci afirmaron que la resistencia experimentada por los empleados era evitable. Efectivamente, las organizaciones pueden hacer mucho, si no para eliminarla, sí para minimizarla, aplicando un enfoque de gestión del cambio. En este sentido, son varios los aspectos a tener en cuenta:

• La información es clave. Para prevenir la resistencia al cambio de los trabajadores es fundamental conocer sus causas y quiénes tienen más probabilidades de resistirse. Organizar reuniones individuales, además de dar la ocasión a las empresas de demostrar su preocupación por las personas, facilitará que estás se abran más. Elaborar un mapa cultural de la organización que permita visualizar su cultura, valores y comportamientos también resulta útil para identificar tanto el origen de la resistencia como los “oponentes”. 
• Involucrar a toda la plantilla. Implicar a todos los empleados en la iniciativa de cambio impulsa su motivación y, por tanto, su aceptación y compromiso. Los trabajadores que la empresa ha identificado que se resistirán al cambio, también deben colaborar en el proceso. De esta manera, se sentirán escuchados, valorados y será más probable que lo adopten o, incluso, lo defiendan cuando se implemente. 
• Elegir «campeones del cambio». Nos referimos a personas influyentes dentro de la organización que actúen como defensores de la transformación, ayudando a explicar su necesidad. No necesariamente ocupan altos cargos, por eso, para identificarlos, el análisis de datos es de gran utilidad. Una vez elegidos, estos campeones del cambio deberán recibir formación sobre la iniciativa. 
• La comunicación es determinante. A la hora de implementar un cambio organizacional es imprescindible que la empresa mantenga una comunicación bidireccional frecuente con todos sus empleados. Se han de explicar de forma clara las razones para realizarlo, el rol que jugarán los trabajadores y cómo se beneficiarán. También deben saber que contarán con toda la formación y el apoyo necesarios para adaptarse con éxito. Y, por supuesto, la comunicación incluye escuchar, pedir comentarios a los trabajadores y responder cualquier pregunta que tengan. A modo de recomendación, la organización debe asegurarse de que líderes, gerentes, profesionales de RRHH y campeones del cambio compartan el mismo mensaje y apostar por un lenguaje positivo.
• Proporcionar un feedback continuo. Relacionado con el punto anterior, durante todo el proceso, las organizaciones deben brindar a sus empleados actualizaciones frecuentes sobre el avance y los ajustes que se vayan teniendo que realizar. De esta manera, la plantilla se mantendrá comprometida con el cambio. 
• Enfatizar la continuidad. Una investigación reciente publicada en el “Academy of Management Journal” muestra que una de las causas de la resistencia al cambio es que los empleados se sienten identificados con sus organizaciones y les preocupa que, tras el cambio, estas pierdan su esencia. Para evitarlo, los líderes deben enfatizar, junto con los beneficios de la transformación, cómo lograrán que la organización mantenga su identidad.
• Medir los resultados. Aparte de desarrollar y ejecutar la iniciativa de cambio, es necesario establecer métricas para medir si esta está teniendo éxito. Unas métricas que siempre deben ser observables y cuantificables. 

Sí, el cambio es una palanca del éxito empresarial. Para las empresas, ser incapaz de adaptarse a las necesidades cambiantes de un mercado VUCA como el actual, puede significar una pérdida de competitividad de la que no puedan recuperarse. En este contexto, prevenir la resistencia e implantar con éxito una transformación es posible, siempre que se cuente con un liderazgo que haga frente común, una comunicación clara y, por supuesto, una cultura organizativa basada en la mejora continua.