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Claves para diseñar puestos de trabajo que impulsen el compromiso de los empleados y los resultados de la empresa

Las investigaciones demuestran que el compromiso de los empleados está estrechamente ligado con los resultados de la organización. Ejemplo de ello son los datos que proporciona Gallup: un 41% menos de ausentismo, un 59% menos de rotación de personal y un 21% más de rentabilidad. Teniendo en cuenta que la misma firma indica que, a nivel global, solo el 15% de los trabajadores a tiempo completo están comprometidos, tomar acciones para abordar este aspecto resulta imperativo.

El diseño de puestos de trabajo se ha revelado como una de las disciplinas más relevantes en este sentido. No es nueva, pero, en un entorno VUCA como el actual, en el que los roles cambian sin cesar y las brechas de habilidades están a la orden del día, ser capaz de (re)diseñar roles con tareas y responsabilidades alineadas con los objetivos de la organización y satisfactorias para el personal, se traduce en una gran ventaja competitiva.

Tradicionalmente, era la empresa quien, de forma unilateral, tomaba la iniciativa. Por supuesto, informalmente los empleados también han adaptado sus puestos de trabajo en la medida de lo posible. En los últimos tiempos, ha aparecido una nueva tendencia que podríamos situar a medio camino y que consiste en delegar cierta porción de esta responsabilidad en la plantilla, el Job Crafting. De todo ello os hablamos a continuación.

Cuando la empresa toma la iniciativa: el diseño de puestos de trabajo

La disciplina conocida como diseño de puestos de trabajo identifica cuatro elementos clave: la tarea, trabajo definido que puede realizarse en un período de tiempo determinado; la motivación, aquello que “obliga” al empleado a esforzarse por completar sus tareas; la asignación de recursos, que se traduciría en hacer un uso eficiente de estos para cumplir con los objetivos de la organización, y las recompensas, tangibles e intangibles. 

Además, basándose en la Teoría de las Características del Trabajo, desarrollada por Oldham y Hackman a mediados de la década de los 70, describe los puestos en función de cinco características: las habilidades requeridas por el rol; la identidad de la tarea, es decir, si el empleado realiza una tarea completa o parte de una más grande; el impacto de esta en la empresa; el nivel de autonomía y el feedback recibido. 

Así, a partir de la conjunción de los elementos clave y las características descritos, las organizaciones pueden aplicar cuatro estrategias distintas para mejorar el potencial de motivación de un puesto para el empleado:

  • Rotación. Podríamos describirla como una estrategia de movilidad interna de trabajadores entre distintos puestos de trabajo y su objetivo consistiría en incrementar la variedad de las habilidades requeridas para conseguir que el rol sea menos repetitivo. 
  • Ampliación. Consiste en añadir tareas del mismo nivel jerárquico a un rol existente. Además de aumentar la variedad de las habilidades requeridas, esta estrategia incrementa la identidad de las tareas y la autonomía. 
  • Enriquecimiento. En este caso, la organización suma elementos motivadores, como más feedback o mayor interacción con los clientes, a los roles existentes para incrementar la importancia de la tarea.
  • Simplificación. Al contrario que la ampliación, esta estrategia consiste en eliminar tareas de los roles existentes. Con ello la empresa consigue roles más enfocados, lo que está especialmente indicado en posiciones con tareas demasiado amplias e inmanejables. 

Cuando el empleado diseña su puesto: Job Crafting

Como decíamos al inicio, paralelamente al hecho de que la organización en general y el departamento de RRHH en particular diseñen los puestos de trabajo, los empleados siempre han podido realizar en ellos pequeños cambios de manera informal. Tras investigarlo durante 20 años, en 2001, Dutton y Wrzesniewski llegaron a la conclusión de que estos ajustes podían resumirse en: crear tareas nuevas, forjar relaciones o cambiar la percepción que el trabajador tenía de sus propias tareas. Este es el origen del concepto Job Crafting. 

En pocas palabras, estaríamos hablando de aprovechar un fenómeno que ya se produce de forma natural ofreciendo a los empleados, como una opción de flexibilidad laboral más, la posibilidad de modificar algunos aspectos de su rol con el objetivo de co-crear el puesto de trabajo ideal. 

Los beneficios son significativos y no solo para la plantilla. Cuando un empleado ajusta su rol a sus necesidades y expectativas se siente más cómodo, comprometido y rinde más. Y esto sucede, aunque no construya el rol desde cero, sino con solo hacer pequeñas modificaciones. Al final, se trata de cambios que nadie le ha impuesto. Es más, él ha contribuido a crear ese puesto de trabajo, por tanto, lo hace más suyo. Y, por parte de la organización, facilitar que el trabajador utilice todas sus fortalezas e identifique oportunidades de mejora que le motiven y doten de mayor propósito a sus funciones, se traduce en una fuerza laboral más comprometida y productiva y en un Employer Branding más sólido. 

Por supuesto, los dos enfoques no son excluyentes, sino que en la adecuada combinación de ambos es donde se encuentra el máximo beneficio. En este sentido, cada caso es único, pero existen algunas recomendaciones que pueden ser de gran ayuda:

  • La empresa, por su parte, debe analizar los puestos de trabajo de su estructura laboral para identificar qué resultados reales ofrece cada uno y cómo se sienten los trabajadores que los ocupan. Sobre esta base, podrá realizar una evaluación de funciones y responsabilidades y comprender qué se espera del rol y qué posibilidades de mejora existen, ya sea a nivel de responsabilidades o de gestión. 
  • Además, ha de crear oportunidades para que los empleados ejerzan el Job Crafting y comunicarlas a toda la plantilla. De esta manera, fomentarán que aquellos que no se atreven a hacer ajustes en sus roles, den el paso y favorecerán que todos los cambios que se hagan estén alineados con los objetivos estratégicos de la organización. 
  • El punto anterior no es posible sin crear una cultura empresarial que respalde el Job Crafting. Para ello es vital ayudar a los empleados a reconocer y utilizar sus puntos fuertes, de esta manera serán capaces de identificar qué oportunidades de adaptar sus roles tienen. También, abrir espacios de diálogo y de trabajo dedicados al diseño de puestos de trabajo para favorecer la colaboración, la creatividad y la transparencia. 
  • Dentro de esta nueva cultura empresarial, juegan un papel clave los mandos intermedios, que pueden actuar como coaches de los trabajadores a su cargo, guiándoles hacia aquellas tareas que mejor se adapten a ellos. En este sentido, para evitar la microgestión y ayudarles a avanzar hacia un liderazgo transformador es necesario capacitarles y prestar una especial atención a áreas como la selección y el desarrollo de carrera. 

Finalmente, para construir una estructura laboral que, además de alineada con los objetivos y más atractiva, sea capaz de impulsar la resiliencia de la organización, es vital esforzarse en transmitir a los empleados cómo se relacionan la misión y los objetivos de la empresa con sus habilidades, tareas y roles. De esta manera no solo serán más conscientes de la importancia de su posición, sino que, además, sabrán cómo adaptarla a las necesidades de un mercado cambiante como el actual. 

Promover el Job Crafting desde las compañías y los departamentos de Recursos Humanos contribuye a que los colaboradores se sientan comprometidos al ser ellos mismos los que toman las riendas de su puesto de trabajo y sobre todo, aporta un alineamiento de doble dirección trabajando todos “codo con codo” para optimizar los puestos y ajustarlos a los desafíos del momento aprovechando al 100%, las habilidades de sus ocupantes.

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