El nuevo liderazgo y la compensación ejecutiva

Vivimos una época convulsa. Por las disrupciones causadas por la tecnología – según datos de McKinsey, el sector industrial verá más disrupciones en los próximos 5 años que en los 20 anteriores -, pero también por emergencias como el cambio climático y la pandemia por la COVID-19. En este escenario, las empresas se están viendo obligadas a repensar el liderazgo, dado que las cualidades críticas que deben tener los ejecutivos y directivos para asegurar el éxito corporativo a largo plazo ya no son las mismas. 

Teniendo en cuenta que la compensación juega un papel fundamental en la atracción y retención del mejor talento, es importante que, paralelamente a esta redefinición del liderazgo, las compañías se aseguren de que cuentan con planes que resulten atractivos a los nuevos líderes que necesitan. Al fin y al cabo, estos buscan una justa recompensa por su dedicación y resultados. 

¿Cómo debe ser el líder de la ‘nueva normalidad’?

Hasta hace bien poco, cuando las organizaciones buscaban un líder, se fijaban en aspectos como su experiencia – en el sector y liderando equipos-, su grado de confianza en sí mismo, que tuviera capacidad de tomar decisiones y de gestionar el riesgo, etc. Hoy en día, vivimos en un entorno más VUCA que nunca y esas características han perdido parte de su importancia frente a otras mucho más enfocadas a la flexibilidad.

Estamos hablando de un líder que tenga aptitudes digitales; confianza en su equipo, aunque este trabaje de forma remota; humilde, íntegro, que no necesite imponer su temperamento; que tenga capacidad de escucha, para con sus empleados, pero también para con el entorno, para poder estar alerta sobre la aparición de nuevas disrupciones o tendencias; que sea flexible a nivel cognitivo y tenga pensamiento creativo, es decir, que posea la capacidad de cambiar ágilmente en función de las circunstancias, y, también, que trabaje enfocado en principios y propósitos. 

La importancia de recompensar el esfuerzo

No es fácil identificar y conseguir a los líderes adecuados. Por eso, las empresas deben centrarse en hacerles su estancia lo más gratificante posible. Aunque no es el único, la compensación es un elemento relevante en este sentido.

Eso sí, es importante no concebirla como algo que logrará motivar a nuestros líderes para que actúen como queremos, sino que, una vez tenemos al líder que necesitamos, a través de la compensación recompensaremos adecuadamente su compromiso, trabajo y resultados. 

La flexibilidad como clave de un buen plan de compensación

Tradicionalmente, los planes de compensación ejecutivos se habían vinculado a la estrategia de la empresa, recompensaban el hecho de alcanzar los objetivos financieros y se estructuraban en ciclos de tres años. Esto, en los últimos tiempos, ha hecho que estos profesionales se sintieran atados a unos planes de compensaciones incapaces de reaccionar a la actualidad. 

La clave para diseñar planes adaptados a estos nuevos líderes es la flexibilidad, que puedan adaptarse ágilmente a las situaciones que vayan surgiendo. En este sentido, pasar del habitual enfoque basado en la estrategia a otro basado en la misión y que además de metas financieras contemple las metas no financieras, puede ser la solución. Del segundo punto, ya hablaremos más adelante, pero en lo que respecta a la misión, esta consiste en una guía coherente para los líderes empresariales.

No obstante, para que esto sea así, la misión debe responder a preguntas concretas que puedan traducirse en objetivos medibles a largo plazo. Unos objetivos que sean los suficientemente específicos para guiar las acciones y lo suficientemente medibles para mostrar las mejoras en el rendimiento. Además, como hito intermedio, podrán establecerse objetivos de incentivos anuales para complementar las metas a largo plazo. 

Este enfoque nos permitirá tener métricas que no estén vinculadas a la estrategia (por la dificultad de que esta se mantenga a medio plazo), hará que los ejecutivos sean los responsables de alcanzar objetivos estables a largo plazo basados en resultados y permitirá un nuevo equilibrio entre incentivos a corto plazo y a largo plazo – los primeros pueden recompensarse en planes de bonificación anuales y los segundos, en planes a largo plazo. 

Finalmente, para diseñar e implementar correctamente este plan de compensación flexible es importante observar el progreso de cerca y de forma frecuente. Así podremos ir adaptándolo. Además, debemos cuidar la comunicación, tanto en lo que respecta a cuándo puede esperarse ver avances y resultados, como sobre la necesidad de hacer esos cambios. 

Compensación ejecutiva vinculada a los resultados no financieros

En el punto anterior mencionábamos la necesidad de incluir metas no financieras en el plan de compensación. Se trata de una tendencia al alza. Un informe de Deloitte que analiza las remuneraciones de los ejecutivos de las primeras 40 empresas en capitalización bursátil en la Bolsa de París señala que, en 2019, casi el 30% de estas incluía criterios de RSC en los planes de incentivos a largo plazo de sus gerentes. En la misma línea, el 80% de las compañías del SBF 120 manifestaron incluir al menos un criterio RSC en la compensación variable anual.  

Dado que la preocupación por aspectos como la diversidad, la igualdad de género, la sostenibilidad, etc. se extiende – un informe de la Red Española del Pacto Mundial indica que el 71% de los máximos directivos de las empresas del Ibex 35 muestra su compromiso y el de su empresa con los ODS públicamente, frente al 37% del año anterior – vincular los incentivos a los objetivos ESG puede ayudar a motivar a los ejecutivos.

Para vencer posibles reticencias a basar los incentivos en resultados no financieros, es importante crearlos de manera que respondan a las prioridades de todos los stakeholders y reforzar la idea de que los esfuerzos de sostenibilidad, por ejemplo, también pueden tener resultados financieros. El camino a seguir pasa por examinar el contexto, clarificar el alcance organizacional, cuantificar la duración, considerar los medios y los fines y, a partir de aquí, estructurar los incentivos. 

En el escenario actual, lo que antes tenía éxito ahora puede que ya no lo tenga y esto también aplica a las cualidades necesarias para liderar con éxito un equipo. Las empresas deben ser conscientes de ello y repensar sus liderazgos, pero, además, han de poner todos sus esfuerzos en desarrollar planes de compensación flexibles a prueba de incertidumbres y que sean capaces de atraer y retener a los líderes de la ‘nueva normalidad’.