Y ahora, ¿qué hacemos con nuestros modelos retributivos?

Hace unas semanas os hablábamos de uno de los informes que hemos publicado recientemente, “Previsiones Salariales Post COVID-19”. En él hacíamos un pronóstico del impacto que tendrá la crisis sanitaria y económica provocada por el Coronavirus en las retribuciones salariales y dibujábamos tres escenarios posibles: pesimista, optimista e intermedio. A partir de aquí, y teniendo en cuenta la importancia estratégica de los modelos retributivos, es lógico que cualquier empresa se plantee cómo debe reaccionar para adaptarse.

Con el objetivo de evitar errores que puedan poner en riesgo la supervivencia de los negocios, hemos creado una serie de “recetas” a modo de guía. Eso sí, siempre partiendo de la siguiente premisa: cada escenario y cada empresa implicarán necesidades distintas.

El papel de la Retribución y la Compensación en la Experiencia del Empleado

Primero, detengámonos un momento para aclarar un concepto básico que nos ayudará a entender la importancia de contar con un buen modelo retributivo: la Experiencia del Empleado.

En toda relación laboral se establece un contrato psicológico que casa las expectativas del empleado y las de la organización y que se traducirá en la satisfacción del primero. Este contrato afecta a áreas como el Employer Branding, la Propuesta de Valor para el Empleado (PVE), la Salud Organizacional y los “Momentos que Importan”.

Cuando hablamos de Momentos que Importan, nos referimos a momentos críticos en relación con la compañía, como pueden ser la contratación, la salida, una promoción… También momentos críticos en la vida profesional del empleado (evaluaciones, entrevistas, planes de carrera…) o momentos importantes en su vida personal como, por ejemplo, bodas, nacimientos o enfermedades.

Por otro lado, cuando hablamos de Propuesta de Valor para el Empleado (PVE), nos estaremos refiriendo a la Compensación – fija y variable -, la Retribución Flexible, las Medidas de Conciliación, la Gestión del Desempeño y el Reconocimiento y el Desarrollo y los Planes de Carrera.

¿Cuál es nuestra situación de partida?

Como decíamos al inicio, cada empresa es un mundo. Por eso, hablábamos de “recetas”, en plural, ya que en gestión del talento no existen recetas únicas. Para determinar cuál es la opción más adecuada en cada caso, es fundamental que la organización defina claramente qué quiere conseguir y cuándo – los objetivos – y cómo lo conseguirá – competencias/propósitos.

Además, debe hacerse una serie de preguntas que le permitan conocer mejor cuál es su situación de partida. Así, la organización debe preguntarse: ¿tengo demasiados puestos creados? ¿los puestos son suficientemente polivalentes? ¿tengo implantada una política de roles? ¿todo lo que hago está alineado con mis valores?

Sobre su modelo de compensación, debe pensar si su estructura salarial está definida en fijo o en total, si hace que no actualiza los puestos y los relaciona con el mercado, qué porcentaje de retribución variable paga cada año, etc.

Y, sobre su gestión del talento, debe analizar si tiene identificadas a las personas con mayor contribución a la empresa, así como las que tiene potencial, si cuenta con políticas de reconocimiento del talento o si cuenta con un modelo de gestión por objetivos, entre otras cuestiones.

Recetas para evitar errores

Una vez analizada y determinada la situación de partida, la empresa ya puede elegir la receta más adecuada a sus necesidades y al escenario al que se enfrenta. A continuación, desgranamos distintas posibilidades en lo que se refiere a la retribución fija, los incrementos, la retribución variable y la retribución extrasalarial y la conciliación, que, en este caso, incluimos en el mismo apartado debido al convencimiento de que la segunda cada vez ganará más terreno sobre la primera.

Empezamos por la retribución fija. Nuestro consejo es revisar el modelo, aunque existen diferentes opciones en función de la situación. Entre ellas: revisar el salario de toda la plantilla; el de las personas que están en un comparatio por encima del recorrido máximo, normalmente 120%, o el de las personas que están por encima de un comparatio 100%. También puede tenerse en cuenta la contribución de la persona – objetivos individuales, desempeño, competencias, potencial, mapa de talento, etc. -; diversificar grupos retributivos – por zona, puestos clave, directivos… -; reajustar la estructura salarial para adecuarla al nuevo escenario, reduciendo el abanico salarial o el número de puestos o de niveles retributivos; ampliar el recorrido salarial de la persona por la parte inferior – pasar del 80% al 70% – o pasar de una Estructura Salarial Fija a una Estructura Salarial Total (Fijo – RV teórico).

Por lo que respecta a los incrementos, en un año en que la reducción de salarios o el incremento 0% será lo más habitual, tal como vimos en el informe antes mencionado, puede ser necesario revisar algunos salarios a nivel de reconocimiento, para lo que se deberá implementar una matriz de incrementos/mérito. A la hora de diseñarla, la empresa deberá decidir si ésta será unidimensional – comparatio o contribución – o bidimensional – comparatio y contribución. En este último caso, se incluirá la segmentación, el número de matrices (por áreas, grupos retributivos, personas/puestos, potencial, convenio/no convenio…), la progresión, los puestos y/o las personas que deben entrar, el ajuste a presupuesto y la posibilidad de ajuste por parte del Manager. Una vez diseñada, deberá asignarse una cantidad contingente, fija o consolidada, por asunción de un rol determinado o como reconocimiento de una aportación extraordinaria, con la posibilidad de consolidarla o no en función de la marcha de la empresa.

Pasando a la retribución variable, planteamos cinco posibilidades distintas. Desde revisar el modelo actual para adaptarlo a las circunstancias o diseñar un modelo para el período que va de septiembre a diciembre de 2020, hasta implantar un modelo de retribución variable para directivos y puestos clave, una política de gratificaciones para aportaciones extraordinarias o implantar/revisar el modelo de Gestión por Objetivos, que no tiene porqué ir ligado a la retribución variable, pero sí a otros reconocimientos. Si opta por la primera opción, la empresa deberá incorporar un corrector de resultados de empresa que no pueda ser 0, revisar los indicadores y/o las cifras objetivo (indicadores cuantificables, diseñados up-down y reforzar los indicadores individuales y transversales), revisar qué puestos o personas deben entrar en el modelo y revisar y eliminar, si es posible, los incentivos consolidados.

Sea como sea, siempre partiremos de la base que la retribución variable ha de ser motivadora, viable en términos de coste y adaptada a las peculiaridades de la empresa. Además, debe ser consciente de que ningún sistema de incentivos funciona si los partícipes no cobran; que éste no es un instrumento adecuado para reducir costes salariales; que, si funciona, los costes aumentarán y que su éxito solo se consigue si ambas partes – empleado y empresa – salen ganado.

Finalmente, en lo que respecta a la retribución extrasalarial y la conciliación, aconsejamos revisar el modelo actual de la empresa para adaptarlo a las circunstancias. Para ello, debe realizarse un único plan con todas las medidas; tener claro el concepto de PVE y de su poder para conseguir que las empresas reduzcan los salarios sin desmotivar a los empleados ni romper el contrato psicológico. Conseguirlo pasa por preguntar a los colaboradores, especialmente en aquellas empresas que han tenido trabajo extra durante el confinamiento, ya que, tras un momento de estrés, el rendimiento suele caer. En este sentido, deben tomarse en cuenta los Momentos que Importan, estar más cerca de los colaboradores, reforzar la comunicación ascendente y descendente y las políticas de reconocimiento – por ejemplo, analizando si es conveniente aplicar beneficios sociales de forma temporal y/o permanente.

También es vital reforzar el concepto de Compensación a la Carta, una tendencia cada vez más adoptada ya que permite a la empresa individualizar la remuneración, mejorar la comprensión y la percepción del coste, modificar lo percibido en función de las necesidades específicas y atraer y retener talento.

Tener en cuenta todo lo mencionado puede ayudar a las empresas a gestionar mejor sus Recursos Humanos en el momento tan complicado que estamos viviendo. Deben ser conscientes de que sus modelos retributivos son una pieza clave, estratégica, y que puede ser necesario revisarlos para adaptarse a la nueva situación. No se trata de pagar más para conseguir los objetivos empresariales, sino de pagar mejor.

Hace unos días hicimos un webinar en el que analizamos todas estas claves. Si quieres ver la grabación de la sesión, envíanos un email a consultas@ceinsa.com