El talento júnior, el mejor activo para fomentar la diversidad

Cada vez son más las empresas que se comprometen a impulsar la diversidad de sus plantillas, sobre todo espoleadas por la demanda social y la presencia de estos temas en la agenda pública. Sin embargo, en general, el progreso sigue siendo muy lento. Una de las principales razones puede ser que, hasta el momento, los empleadores han centrado sus esfuerzos casi exclusivamente en los procesos de reclutamiento y contratación – Google, por ejemplo, dedica los 2 primeros puntos de su compromiso de diversidad a estas áreas –. Pero no han creado los mecanismos necesarios para desarrollar el talento “diverso” júnior que ya tienen dentro de sus propias organizaciones. 

Diversidad, igualdad e inclusión

Antes aclaremos algunos conceptos. Una organización diversa es aquella en la que existe una variedad de características sociales y culturales, de edad, de procedencia, de género, etc. y en la que todos los miembros que lo forman se sientan bienvenidos o valorados. La gestión de la diversidad es una estrategia corporativa destinada a potenciar e integrar la pluralidad creciente dentro de las organizaciones y traducirla en beneficios económicos y sociales. En el pasado, la gestión de la diversidad se enfocaba a evitar la discriminación. En el presente, se trata de consolidar la igualdad de oportunidades y la inclusión. La tendencia actual y, por tanto, la gestión de la diversidad en el futuro ya emergente, trata de fomentar la tolerancia a la diferencia, más aún, de integrar y aprovechar los beneficios de la diferencia. 

En este sentido, existen muchas empresas ejemplares. Como P&G, que ha sido reconocida como una de las 30 organizaciones líderes en materia de diversidad, inclusión e igualdad por el informe Variable D’21. Sus empleados crearon el grupo GABLE que lucha para erradicar la discriminación por orientación sexual y, además, a través del programa Share the Care, la compañía, ya en 2018, amplió el permiso parental 100% retribuido a 10 semanas. Otro caso es Iberdrola que, con una plantilla formada por trabajadores de 64 nacionalidades y 4 generaciones distintas, cuenta con un 43% de mujeres en su Consejo de Administración.  

Sin embargo, el ritmo de avance no es tan rápido como debería. Así, un estudio de Mercer señala que, aunque el 89% de las empresas aseguran estar centradas en mejorar la diversidad y la inclusión en su organización, solo el 62% tiene una estrategia documentada y plurianual. Y España no es una excepción. Según una encuesta de Hays, 9 de cada 10 empleados no percibe el interés por la inclusión y la diversidad de sus líderes y el informe “Approaching the Future 2020” indica que, aunque el 85% de los expertos consultados considera que avanzó en diversidad e inclusión, en 2020, la implantación de planes de igualdad en las empresas cayó un 25% y las políticas de conciliación, un 12% con respecto al año anterior.

Los beneficios de una fuerza laboral diversa

Como decíamos, una de las principales palancas de la diversidad en las empresas es la demanda social. La preocupación ha crecido de tal manera que en algunos países ya se ha convertido en una cuestión de Estado. En 2020, por ejemplo, Francia creó nuevos estándares para promover la igualdad laboral con sanciones para aquellas organizaciones que no abordaran la brecha salarial de género. Y en España llevamos lo que va de año hablando también de este tema. Hacer esfuerzos en este sentido permite a las empresas mejorar su reputación y cumplir con las normativas. Pero no solo eso. 

Las organizaciones que apuestan por la diversidad y la inclusión ven como el rendimiento de sus equipos mejora. Un 17% según Deloitte. Esto es así porque los empleados se sienten más comprometidos, satisfechos y felices, lo que también redunda en los niveles de retención. Además, según una encuesta de Glassdoor, el 67% de los trabajadores tiene en cuenta la diversidad cuando busca un empleo, por lo que adoptar estos compromisos incrementa la capacidad de atracción de las empresas. 

Por otro lado, un informe de Deloitte señala que las organizaciones inclusivas tienen 6 veces más probabilidades de ser innovadoras y ágiles. Asimismo, los equipos diversos toman mejores decisiones, con incrementos del 60%, y son más capaces de identificar mejor aquellos productos y servicios adaptados a las necesidades de clientes de perfiles emergentes. Finalmente, un informe de la Sociedad de Recursos Humanos muestra que el rendimiento de los trabajadores veteranos y jóvenes se incrementa en equipos de trabajo con miembros de distintas generaciones. 

Todos estos beneficios acaban redundando en mejores resultados comerciales. Así, las empresas diversas tienen un flujo de caja 2,3 veces mayor por empleado y un estudio de McKinsey y SHRM muestra que las compañías con diversidad étnica y de género tienen, respectivamente, un 15% y un 35% más de probabilidades de superar a su competencia menos diversa. 

Talento senior y junior, combinación que mejora los resultados

Mientras que los perfiles Senior son perfectos para aportar cierta guía y “sabiduría profesional” acumulada con el paso de los años de experiencia, los perfiles Junior cuentan con toda la carga entusiasta y frescura innovadora necesaria para enfrentarse a retos y cumplir los objetivos, mientras escalan sus conocimientos en el proceso de adaptación. Cada vez más, esta combinación muestra muy buenos resultados.

En empresas como Mapfre, prestar atención al talento senior también es una prioridad y, por eso, desde la compañía han puesto en marcha un proyecto dirigido a este colectivo, al que se ha bautizado como Aging.

En El Corte Inglés destaca la campaña Generaciones ECI, que recoge entrevistas a 79 trabajadores de diferentes edades en las que se refleja, durante un periodo de 3 meses, la diversidad generacional en los equipos de trabajo y el buen funcionamiento de cada área gracias a la contribución de personas de diferentes generaciones. En estas entrevistas, publicadas semanalmente en la intranet, trabajadores de distintas edades que conviven en los mismos departamentos, explican qué han aprendido unos de otros. También tienen voz aquellos que, por antigüedad o experiencia, han sido pioneros o referentes para el resto de compañeros, y padres e hijos que actualmente trabajan en El Corte Inglés. Hoy, el 27% de los empleados tiene más de 50 años.

Ampliar el foco del reclutamiento y la contratación, a la promoción interna

Es cierto que incorporar medidas de diversidad en los procesos de reclutamiento y contratación da sus frutos. Sin embargo, si las organizaciones no van más allá, sus avances se verán lastrados. En algunos sectores, los grupos minoritarios y las mujeres están infrarrepresentados y, por lo tanto, las empresas tienen que competir por un pool de talento limitado. 

Además de ver frustrados sus esfuerzos, centrándose en el reclutamiento y la contratación las empresas están olvidando que su mejor activo para impulsar la diversidad de su fuerza laboral son sus propios empleados, concretamente, el talento júnior. La razón es que la diversidad no se distribuye de forma homogénea dentro de la organización. En este sentido, McKinsey señalaba que las mujeres y los afroamericanos suponían el 64% de los puestos iniciales, pero solo el 32% de los niveles directivos. 

En la misma línea, el año pasado, en EE. UU., solo el 12,5% de los directores de Juntas pertenecían a grupos étnicos y raciales infrarrepresentados (solo 2,5 puntos más que en 2015) y apenas el 4% eran afroamericanos (3% en 2015). Y, según el estudio de Mercer “When Women Thrive”, las mujeres representan el 48% de los profesionales, pero el 42% de los cargos medios, el 38% de las posiciones sénior y el 30% de los directivos. 

Así, las empresas que adopten un enfoque estratégico y combinen la contratación de nuevo talento diverso con unas buenas políticas de promoción interna serán capaces de acelerar sus avances en materia de diversidad. Unos avances que, además, se verán reflejados en todos los niveles de la organización.

Cómo mejorar las políticas de promoción interna 

Para mejorar su progreso, las empresas tienen que mejorar sus políticas de promoción interna. Para empezar, ampliando el volumen de datos que monitorizan. Es cierto que cada vez son más las compañías que miden la diversidad, pero muchas se limitan a contabilizar cuántas mujeres, trabajadores con discapacidad, personas de diferentes procedencias, etc. componen su fuerza laboral, mientras que, para ser realmente diversas, deberían hacer un seguimiento de la movilidad interna, tener identificado quién asciende dentro de la empresa. 

Por otro lado, para saber qué puede conseguirse a nivel de diversidad, las empresas deben conocer cuál es la situación en su sector y hacer benchmarking. Hoy en día, las fuentes de información que ofrecen este tipo de datos han aumentado mucho y, además de los informes de diversidad publicados por las propias compañías, existen, por ejemplo, herramientas como LinkedIn, que recopila un sinfín de información de los perfiles de sus usuarios. 

Realizar un seguimiento de la representación función por función y conocer las capacidades de cada empleado para saber dónde se encuentra el talento, es otra acción imprescindible. Igual que conocer qué capacidades comparten distintos puestos para crear puentes entre los diferentes niveles de organización. En este punto, cobra un papel especialmente relevante la formación. Así, tener identificadas estas capacidades comunes permitirá a la empresa crear formaciones específicas que ayuden a los empleados júnior a ascender. Buen ejemplo de ello es el de Accenture que, ya en 2017, invirtió más de 930 millones de dólares en recapacitar a sus trabajadores. 

Pero, por encima de todo, crear una fuerza laboral diversa, y una cultura inclusiva, es responsabilidad de toda la empresa. Pasa por la implicación de todos los niveles, por hacer un esfuerzo activo en reevaluar las políticas de diversidad e inclusión y, sobre todo, por escuchar de forma continua a los trabajadores e informarles acerca de qué oportunidades tienen y qué capacidades necesitan desarrollar para acceder a ellas.