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Los mandos intermedios, una pieza crucial del puzzle empresarial

Los mandos intermedios juegan un rol fundamental en el éxito de las organizaciones – una investigación centrada en el sector de los videojuegos realizada en The Wharton School atribuye el 22,3% de las variaciones en los ingresos de las empresas al comportamiento de estos. En parte, porque facilitan que los diferentes niveles jerárquicos se relacionen de forma fluida. Una característica especialmente interesante en un escenario cada vez más tendente a modelos de trabajo híbridos.

Sin embargo, históricamente, esta figura ha sido vista como el eslabón más débil. Una mera etapa en el camino hacia los puestos de dirección. A esto, sumémosle la falta de inversión en su capacitación y la propia naturaleza estresante de sus responsabilidades como intermediarios. 

La pandemia no ha mejorado las cosas. Según el Informe CEINSA de Remuneraciones, en 2020 las retribuciones de los mandos intermedios apenas crecieron con respecto a 2019, frente a los directivos y empleados, cuyo crecimiento fue mayor. ¿El resultado? Estos profesionales están un 46% menos satisfechos de su trabajo y necesitan esforzarse el doble por mantener su compromiso con la empresa que los altos ejecutivos (datos de Future Forum).

¿De dónde venimos?

Tradicionalmente, el papel del mando intermedio había consistido en, de un lado, monitorizar la productividad y optimizar el rendimiento de los trabajadores que tenía a su cargo y, del otro, canalizar la información, entre equipos y de forma descendente. En un enfoque presencialista estas responsabilidades tenían sentido, pero, a medida que las organizaciones avanzan hacia modelos flexibles e híbridos, están quedando obsoletas. Las herramientas digitales facilitan en mucho la supervisión y permiten automatizar la distribución de la información. 

Además, durante mucho tiempo, ocupar un mando intermedio ha sido la única vía que tenían los trabajadores para progresar en su carrera. La consecuencia de esto era que había una gran cantidad de gerentes en las empresas y que muchos de ellos estaban desmotivados o poco satisfechos con su trabajo porque, aunque deseaban crecer profesionalmente, no estaban interesados en la gestión de personas. 

Con todo esto no queremos decir que los mandos intermedios hayan perdido su valor para las organizaciones. Al contrario. Esta figura debe ser repensada para aprovechar al máximo sus capacidades. Las compañías necesitan gerentes eficaces a largo plazo, no profesionales “de paso”. Y es que los responsables de ejecutar la visión de los líderes son estos. 

Los mandos intermedios del futuro (y del presente)

La pandemia ha acelerado el avance hacia los modelos de trabajo distribuidos, lo que ha creado grandes retos para las organizaciones, pero también ha abierto la oportunidad de repensar la gestión. En lo que respecta a los mandos intermedios, ahora que las herramientas digitales les han liberado de algunos aspectos rutinarios de la supervisión o de la necesidad de canalizar la información, pueden dedicarse a tareas de mucho más valor para la empresa, como el diseño de flujos de trabajo alejados de la comunicación sincrónica; la construcción de equipos híbridos unidos y comprometidos con la empresa o el desarrollo de talento. 

En esta línea, transitar hacia ese nuevo enfoque flexible del que hablábamos requiere de unos cambios que no todo el mundo está dispuesto a aceptar. Transformar la cultura de la empresa es todo un reto y son los mandos intermedios los que tienen la capacidad de hacer que esas transformaciones se adopten y se mantengan en el tiempo. Al final, son los responsables de traducir la estrategia de la organización en acción. 

Eso sí, el éxito solo estará garantizado si los profesionales que ocupan estas posiciones cuentan con las competencias necesarias: resiliencia, empatía, liderazgo, toma de decisiones, creatividad, comunicación…

Gestión y liderazgo van de la mano

Los mandos intermedios tienen un gran potencial como líderes capaces de conectar los distintos estratos de la organización y desarrollar las personas. Sin embargo, que ese potencial se materialice depende de las empresas. En este sentido, es importante que analicen cuál es el valor real de estos profesionales y fomenten un cambio de mentalidad que favorezca que todos los actores les perciban como los habilitadores que son. 

Además, las compañías deben repensar sus procesos de selección y promoción, definir las capacidades requeridas para alcanzar estas posiciones y enfocarse en encontrar al mejor candidato. Esto reducirá el número total de mandos intermedios, permitiendo concentrar la inversión en preparar para el éxito a un número más pequeño de líderes, pero también hará necesario crear nuevas vías de desarrollo que permitan a los trabajadores avanzar según sus conocimientos y méritos sin tener que pagar el peaje de gestionar personas. En consecuencia, quienes sí acaben ocupando estos puestos, estarán realmente comprometidos, motivados y satisfechos.  

Buen ejemplo de ello es Slack, que tiene definidas dos líneas de liderazgo distintas, pero igual de importantes. A través de la primera, los trabajadores pueden ocupar vicepresidencias únicamente basándose en su expertise técnico, mientras que, a través de la segunda, las personas que, además de dominio técnico, muestran interés y competencias para la gestión de talento, pueden ascender y ocupar puestos de gerencia.

Recomendaciones para las empresas

Como hemos visto, las organizaciones tienen mucho que decir a la hora de desarrollar esos nuevos líderes capaces de impulsar el éxito del negocio. A continuación, os compartimos algunas mejores prácticas que se suman a las ya mencionadas:

  • Alinear dirección y mandos intermedios. Habitualmente sus necesidades son muy distintas, los primeros deben tener una visión estratégica y los segundos, operativa. Mejorando la comunicación interna, se evitarán conflictos y malentendidos. 
  • Empoderar a los mandos intermedios. A menudo, estos no cuentan con los recursos necesarios para gestionar de forma efectiva el rendimiento de sus equipos ni para desarrollar su talento. La empresa debe asegurarse de proporcionárselos. En este sentido, también puede ser útil crear programas de mentoría, en los que líderes senior orienten a los gerentes acerca de aspectos relacionados con el negocio, para facilitar que estos tengan una visión más holística.
  • Apoyo emocional. Según datos de Gallup, los mandos intermedios informan de un mayor estrés y agotamiento que sus propios equipos. Esto es así porque, por sus responsabilidades de intermediación, es fácil que acaben implicados en conflictos de intereses, lo que repercute en sus niveles de estrés y ansiedad o en su productividad e incrementa el riesgo de padecer enfermedades cardíacas. Una forma de evitarlo es ofrecerles soporte emocional, ya sea en forma de coaching, espacios seguros de diálogo, ayuda psicológica, etc. 
  • Programas de desarrollo ejecutivo específicos. A pesar de su papel clave, los mandos intermedios han sido los grandes olvidados en términos de desarrollo de talento, priorizando a los altos ejecutivos. Es necesario llenar este vacío. Además, el rol de los mandos intermedios es complejo, por un lado, ocupan una posición de mayor poder para con los empleados y de menor poder para con los altos ejecutivos. Los programas de desarrollo ejecutivo no suelen abordar esta doble vertiente y, por eso, es necesario desarrollar alternativas que lo hagan.
  • Inversión en formación. La capacitación de los mandos intermedios ha sido otro de los aspectos obviados por muchas empresas. Una situación que debe remediarse ofreciéndoles formación en gestión de conflictos, comunicación, inteligencia emocional, resolución de problemas, gestión del tiempo, liderazgo, etc. Solo así sabrán cómo formar y guiar a sus equipos, especialmente en un entorno laboral híbrido.
  • Transparencia y claridad. Los mandos intermedios pueden actuar como facilitadores del diálogo entre los niveles directivos y los trabajadores, ya que conocen las necesidades y objetivos de ambos grupos, pero para ello es necesario que la organización cree una cultura de transparencia y claridad que lo favorezca.
  • Cultura de seguridad. Para resolver conflictos o, incluso, para la operativa diaria, los mandos intermedios necesitan hablar por sus trabajadores o animar a que estos hablen y conseguirlo pasa por que se sientan seguros y confíen en la empresa.

Invertir en los mandos intermedios tiene grandes beneficios para las empresas, desde el incremento del compromiso, la satisfacción y la retención de los empleados, hasta la mejora de la productividad. Sin embargo, aprovechar su máximo potencial implica que las organizaciones reconozcan el rol tan complejo que esta figura tiene y le ofrezca todos los recursos y el apoyo que necesita para desarrollarse y convertirse en el líder inspirador que está destinada a ser.

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