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El gran reto estratégico de la internacionalización en los RRHH

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o hay duda de que el Covid-19 está teniendo, y tendrá, un fuerte impacto sobre el mundo empresarial a nivel global. Y, por supuesto, también sobre las políticas de internacionalización de las compañías.

Tras décadas centradas en la deslocalización en busca de mano de obra barata, la pandemia ha puesto de relieve lo difícil que resulta para las empresas gestionar cadenas de suministro ubicadas a decenas de miles de kilómetros en medio de una crisis global. Según un informe del Banco de España, casi el 30% de las industrias achaca la caída de su actividad en las últimas semanas a la falta de suministros.

La deslocalización de empresas en otros países, hasta hace poco, había sido favorecida por tendencias como la globalización, la liberalización comercial y las mejoras en logística y transporte. Pero de repente, un agente imprevisto -en forma de pandemia- ha modificado de forma inevitable el comercio internacional, tal y como lo conocíamos. Y las empresas deberán adaptarse en consecuencia.

De la deslocalización a la relocalización

Primero, detengámonos un momento para analizar en qué punto se encuentran las políticas de internacionalización de las empresas y qué tendencias observan los expertos.

Durante las décadas de los 80 y los 90, así como a principios del 2000, la deslocalización fue una clara tendencia entre las empresas y especialmente las industrias. Sin embargo, el tiempo demostró que este enfoque no tenía tantos beneficios para las empresas como podía parecer en un principio y la tendencia fue cambiando hacia la relocalización (reshoring) o el acercamiento (nearshoring). Así, según datos del European Reshoring Monitor, desde 2014 hasta 2018, un total de 247 empresas europeas, 12 de ellas españolas, eligieron devolver sus producciones a sus países o, como mínimo, más cerca de ellos. Algunos ejemplos muy conocidos de nuestro país son Orbea, Muñecas Arias o Mango. En este último caso, actualmente el 40% de sus fábricas se encuentran en España, mientras que en 2015 esta cifra no llegaba al 25%.

Los motivos son diversos. Sin duda las diferencias culturales y el incremento de los costes salariales en esos países (en China desde 2011 los salarios en la industria han aumentado un 64%) son algunos de ellos, pero también se dan otros factores, como por ejemplo las tensiones arancelarias derivadas de la guerra comercial entre EE.UU. y China, o los avances en la automatización, que permiten mejorar la productividad en cualquier lugar. En este sentido, un estudio de la EAE Business School indica que, del total de empresas europeas que han relocalizado, el 36% lo ha hecho por motivos de negocio, es decir, de calidad, tiempos de entrega, problemas de comunicación… y el 26% por cuestiones tecnológicas.

En lo que respecta al nearshoring – trasladar la actividad no al país de origen, sino más cerca de él –, en estos momentos los expertos apuntan a países como Marruecos, Turquía o Portugal entre algunos de los preferidos. Incluso España podría ser una buena opción para empresas extranjeras.

En todo caso, estamos hablando de un proceso lento, que no puede dejarse a la improvisación, por lo que es probable que no veamos sus efectos hasta dentro de cierto tiempo.

Este escenario invita a una reflexión en un área que ya es compleja como es la de la gestión del personal internacional. Conscientes de ello, os ofrecemos algunas recomendaciones a tener en cuenta.

Claves para una correcta gestión del personal internacional

El impacto que, sobre los colaboradores, tiene un proceso de internacionalización es muy importante, y es tarea del departamento de RRHH minimizarlo y asegurarse de que el personal internacional se integre correctamente. Todo ello con el objetivo de garantizar el éxito del proyecto.

Como decíamos, se trata de un proceso complejo, distinto a la gestión del personal nacional, ya que debe enfrentarse a factores muy específicos, internos y externos. Entre los internos, las posibles diferencias salariales entre los países o la necesidad de formar a empleados con distintos backgrounds culturales o, incluso, de decidir si se optará por expatriar o por contratar a personal local. No menos importantes son los factores externos como operar en un entorno con una cultura, legislación, motivaciones y modelos de negocio distintos.

Por eso, la compañía, si quiere ofrecer a sus empleados un traslado con todas las garantías para que éstos puedan centrarse únicamente en realizar su trabajo, debe desarrollar un Programa de Movilidad Internacional que contemple desde la gestión del personal internacional y su protección, hasta las políticas de retribución y compensación y la inteligencia cultural. En este sentido, son diversos los aspectos que deberían tenerse en cuenta:

  • La estrategia, ante todo. Las empresas deben huir de la improvisación. Definir unos objetivos claros que consideren tanto la visión del área de RRHH como los desafíos que supone entrar en un nuevo mercado. Además, toda la organización debe actuar a una para garantizar que todos los trabajadores vayan en la misma dirección, independientemente de en qué país se encuentren. Aquí, otra vez, el departamento de RRHH resulta una pieza clave por su papel como interlocutor entre empresa y trabajadores internacionales.
  • Identificar los perfiles más adecuados. Teniendo en cuenta que uno de los principales errores a la hora de implementar un proyecto de internacionalización es seleccionar a personas inadecuadas, es muy importante que desde los RRHH se tengan en cuenta aspectos como las problemáticas que puedan derivar de cambiar de residencia o adaptarse a otra cultura y que, además de las competencias técnicas, valoren si los candidatos poseen o no competencias consideradas “blandas” como la empatía, la flexibilidad o la capacidad de adaptación.
  • Protección integral de los trabajadores internacionales. La empresa, antes de partir, debe mantener informados a los trabajadores que se desplazarán sobre todas las cuestiones laborales, fiscales, migratorias o de seguridad social que puedan afectarle. Además, durante la estancia, debe ofrecerles asistencia en caso de necesitarlo. Todo ello para asegurarse de que el personal desplazado se siente satisfecho y recompensado en su esfuerzo.
  • Apoyo en las cuestiones familiares pre, durante y post traslado. Se trata de involucrarse a la hora de ayudar a la familia del colaborador a adaptarse e integrarse. Este es un punto básico para su efectividad en el nuevo puesto. El objetivo es minimizar el impacto que causará en la familia para que el traslado sea exitoso para todos (momento en el que se realiza sobre todo si hay niños, posibilidades de trabajo también para el cónyuge si es de su interés, etc.) Y sin lugar a dudas, contribuir a que sea posible disponer de una red de apoyo familiar que facilite tener las primeras relaciones en el nuevo destino.
  • Ir más allá de la formación técnica. En el caso de los empleados expatriados, para hacer más fácil su adaptación, es importante que la empresa les ofrezca no solo formación técnica relacionada con su puesto, sino sobre la cultura, el idioma o las costumbres del nuevo país.
  • Potenciar el desarrollo profesional. Trabajar en otro país puede suponer un gran paso para el desarrollo profesional de los trabajadores. En este sentido, la compañía debe asegurarse de que los empleados que traslada aprovecharán la experiencia para crecer como profesionales.
  • Desarrollar una política salarial justa. Es muy importante evitar que los trabajadores internacionales y los locales hagan comparaciones de sueldos para lo que debe tenerse en cuenta el salario base local. Por otro lado, en el caso de los trabajadores internacionales, no debe olvidarse que la retribución también debe cubrir los costes del traslado, es decir, la búsqueda de una nueva casa, la educación de los niños, etc. Y, finalmente, para que se sientan protegidos y recompensados, es necesario ofrecerles un buen paquete de compensaciones.
  • Impulsar la participación del equipo local. Contar con un equipo nacional implicado es muy importante para disponer de información sobre el país de destino. Para ello, aparte de impulsar su participación, es importante escuchar sus necesidades y mantenerles informados sobre el proyecto poniendo de relieve los beneficios locales.
  • Reunir la información de todos los empleados en un único repositorio global. Esto facilitará una visión integral de toda la mano de obra en tiempo real, lo que permitirá optimizar los procesos y mejorar la toma de decisiones. Además, al simplificar el trabajo del área de RRHH, ésta podrá centrarse en tareas más estratégicas.

La crisis provocada por el Covid-19 está acelerando el paso de políticas de internacionalización basadas en la deslocalización hacia otras que apuestan por la relocalización o el acercamiento de la actividad a los países de origen. Sin embargo, no se trata de una tendencia nueva y tampoco puede decirse que sea el fin de la globalización de la economía.

Responder simultáneamente a las necesidades globales y a los requisitos locales seguirá siendo imprescindible para el éxito de la internacionalización de los negocios y contar con un personal internacional bien integrado puede ser la clave que marque la diferencia.

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